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福建電子:打好混改組合拳
【添加時間:2019-04-08 】   來源:國務院國有資產監督管理委員會 分享:

  突出發展混合所有制經濟,是福建國企改革的一項重頭戲。身處民營經濟活躍的東南沿海地區,福建國企以混改為突破口走出了一條融合共生之路。


  福建省電子信息(集團)有限責任公司(下稱福建電子)由小到大、由弱至強的涅槃軌跡,正是國有資本與民營等社會資本取長補短、融合共贏的現實縮影。


  2000年,整合福建省電子工業廳所屬企業組建起來的福建電子,業務散亂,150多家成員企業業務散亂,資不抵債。歷經19年變革發展,福建電子以市場化改革為主導方向,大力引入外資、民營資本實施股權多元化改革,放權讓利激發主體活力……通過一套混改組合拳,使其成為福建省電子信息產業轉型升級的龍頭骨干企業。


  混改是福建電子濃郁的改革底色。將混改“正能量”傳導至福建國資國企改革全局,福建電子混改經驗無疑具有了更深層次的借鑒意義。


  分類改革:宜控則控 宜參則參


  在監管、定責、考核等環節引入分類邏輯,是新一輪國企改革亮點之一。分類改革因此成為國企改革頂層設計和落地實施的重要原則。


  早于新一輪國企改革前,將分類的概念引入混改進程中,決定了福建電子改革的針對性和有效性。


  福光股份是福建電子下屬軍民融合企業,2004年前,企業由于研發實力不足,訂單和銷售收入持續下滑,連年虧損,瀕臨破產。


  為挽救“瀕死”的福光,福建電子在危機關頭選擇讓出控股權,以個人持股70%,國有資本持股30%的方式,讓民營資本來當企業的大股東。


  “福光股份實施混合所有制改革后,既有國有軍工企業長期積累的系統化、規范化運營傳統,又增加了民營機制的靈活性、高效率,為公司帶來了活力。”福光股份總工程師肖維軍說。


  參股企業混改,固然能各取所取,合力前行。但對于福建電子這樣一家身處戰略性領域的省國有骨干企業而言,其重點在于提升國有資本的牽引力、控制力和影響力。


  “對于涉及信息安全、關鍵領域和承擔國家重大專項任務的企業,我們堅持在保持國有資本控股地位的同時,積極吸收外資、管理團隊參股。”對于分類改革標準,福建電子集團副總經理黃舒表示。


  閩東電機曾被譽為“中國王牌電機”,但1996年之后,閩東電機生產經營逐漸走下坡路,在A股一度瀕臨摘牌。2001年福建電子接手閩東電機之后,通過資產置換、職工分流安置、債務減免等方式,徹底卸下了這三大包袱,保住閩東電機上市公司殼資源。


  此后,為引入戰略投資者,福建電子讓出閩東電機殼資源,支持中華映管借殼重組,更名為華映科技,為中華映管后續的液晶面板、玻璃蓋板和觸控一條龍產業向福建省轉移奠定了基礎。


  以控股形式主導閩東電機開展混合所有制改革,將公司改造成為國有控股、經營團隊及骨干員工持股的股權多元化企業,使公司重新煥發出新的生機和活力。混合所有制改革以來,閩東電機經營持續向好,產銷規模逐步擴大,營業收入從混改前的不到8000萬元到2016年的近2億元。


  對于混改而言,企業絕非一混就靈,也不可簡單追求“一股獨大”。著眼于企業發展長遠利益推動混改,截至2018年,福建電子共有各層級成員企業232家,其中混合所有制企業90家,32家成員企業實施骨干員工持股,在省國資系統名列前茅。

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  強強互補:瞄準產業鏈高端進軍


  混改生命力在于實現“國民共進”,在激烈的市場競爭中實現優勢互補。近年來,福建省電子信息產業主導性地位正在不斷凸顯,這為福建電子帶來了巨大市場機遇的同時,也為其進軍產業鏈高端提出了更高要求。


  以高端價值鏈和產業鏈升級為目標加速混改步伐,成為福建電子高質量發展的應有之義。


  1999年成功上市的福日電子,是全國第一家電子行業中外合資企業。福日電子因改革開放而生,踏著市場化改革的步伐,在產業和資本的廣闊舞臺上尋找升級機遇。


  借助資本市場的鮮明優勢,福日電子經歷并購、重組和資產優化,公司已經從傳統電視機生產企業實現轉型,確立了LED光電及綠能環保、通信及智慧家電、內外貿供應鏈等三大主營產業。

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福日電子旗下控股子公司——源磊科技生產車間


  值得注意的是,自2013年以來,福日電子首輪通過股權受讓及增資等方式,投資1.95億元收購了深圳邁銳光電有限公司92.8%股權,壯大了LED顯示屏業務規模;啟動第二輪資本運作,實施重大資產重組,完成中諾通訊100%股權收購工作,快速切入為國內外著名移動通信終端制造商和運營商提供手機OEM及ODM合約制造服務的領域,提升了整體競爭力。三輪定增募集資金,改善資產負債結構。


  一氣呵成通過三次定增壯大主業,為企業發展奠定了堅實基礎。


  以資本市場為平臺,通過引入產業鏈關鍵環節的民營企業實現競爭力再造,是福日電子國企改革的有力法寶。2018年8月,福日電子入選國企改革“雙百行動”企業名單。新時代國企改革全面深入推進,為福日電子提供了更廣闊的空間和機遇。


  以優勢互補為原則持續推進混改,福建電子在2018年迎來了里程碑事件——由民營企業合力泰主動發起反向混改。


  2018年9月25日,合力泰對外發布了《關于籌劃重大事項停牌公告》,公司控股股東及一致行動人等擬進行股權轉讓,轉讓對象正是福建電子。


  混改完成后,福建電子成為合力泰第一大股東,并將合力泰進行并表,同時也將合力泰目前的相關產業納入到其發展的戰略部署中。


  接受民營企業拋來的資本橄欖枝,福建電子有著自己的規劃和思考。


  合力泰作為一家集開發、設計、生產、銷售于一體的手機模組制造商和方案商,其業務布局與福建電子擁有較強的上下游互補關系,對上游的液晶面板、集成電路、LED,以及下游的手機整機生產有較強的承接作用。收購合力泰,對于福建電子進一步完善產業鏈布局,帶動上游華佳彩高新技術面板和下游中諾通訊終端產品制造等產業加快發展,做強做優電子信息產業集群具有積極意義。


  近年來,福建省對電子產業扶持力度逐漸加大,2018年年初出臺的《關于加快全省工業數字經濟創新發展的意見》中,設立了2020年電子信息產業規模超過1.2萬億元的目標。抓住此機遇,合力泰與福建電子此次反向混改,增強了民營企業的抗風險能力外,同時也進一步加強了國企的經營活力,彌補了國企產業布局與市場需求之間的差異,讓國企更加貼近市場出海口,提升了國企的市場反應速度與市場洞察力,經營效率明顯提升。


  釋放活力:引資本更要轉機制


  推進國企混改,不能“為混而混”,更不能“一混了之”。在福建電子混改實踐中,透過紛繁多樣的股權合作形式,決定改革成敗的關鍵仍在于體制機制變革。


  并購民營企業星網銳捷進入福建電子“大家庭”,正是企業進行的一次有益嘗試。


  2002年,福建電子信息集團出資5329萬元,收購了星網銳捷41%的股權,并繼續保留了公司注冊時員工持有的25%股權,其他2家股東分別持有24%和10%,形成了國有相對控股、員工持重要股份的多元化股權結構,公司的法人治理也得以進一步完善。


  2010年6月,星網銳捷于深交所中小板公開上市,成為一家以創新為源動力的公眾公司。電子集團作為星網銳捷控股股東,至2017年底共持有公司25.88%的股權;電子集團與公司經營團隊、骨干員工持股構成了多元化的股權結構,使得公司股權結構進一步科學化,公司的法人治理更趨完善,對公司的長遠發展產生了巨大的推動作用。


  “福建電子的入主,是星網銳捷發展歷程中至關重要的一步。”星網銳捷總經理阮加勇表示。


  福建電子成為星網銳捷的相對大股東后,與公司經營團隊、骨干員工持股構成了多元化的股權結構,使得公司股權結構進一步科學化,公司的法人治理更趨完善,對公司的長遠發展產生了巨大的推動作用。


  值得一提的是,福建電子在入股時對星網銳捷提出“3個支持”的原則,即支持現有高管骨干團隊的穩定性;支持星網銳捷的市場和創新機制不變;作為大股東的電子集團對星網銳捷的支持不會變。


  依靠“3個支持”原則,在多元化的股權結構下,星網銳捷經營團隊和骨干員工持有公司的股份,與公司成為利益共同體,保證了股東、員工與企業利益的一致性。在決策機制上,這種多元化的結構,也充分保證了星網銳捷經營的靈活性,公司的經營團隊可以完全依照市場發展的規律,對市場策略、科研投入、人員薪酬等作出快速反應,各業務單元實行嚴格的績效考核和獨立核算機制,從而避免了因層層審批而喪失市場主動權的問題。


  此外,星網銳捷順應混改趨勢,采取分層治理結構,股東會、董事會、監事會和經營層分層決策、各司其職、各負其責。大股東對公司的重大發展戰略、資產處置和對外投資進行監管,經營團隊專心負責公司在完全競爭的市場情況下的產業運營,實現了公司法人治理的專業化、科學化和高效率。


  據阮加勇透露,在實行混合所有制改革后,公司推行了“骨干員工持股”計劃的激勵機制,不僅在星網銳捷股份公司層面,在各個業務單元中都建立了母公司控股、子公司骨干員工持有重要股份的股權激勵體系,包括未來的業務單元都是按照這一股權結構來設計的,從而確保了員工與公司利益的高度統一,成為事業發展的共同體。


  以福建電子為樣本可以看出:推進國企混改重在促進國企轉換經營機制,放大國有資本功能,提高國有資本配置和運行效率,實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。不同所有制間并非有難以逾越的“鴻溝”,通過引資本與轉機制結合,方可打通企業可持續發展的“任督二脈”。


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